O Planejamento EstratA�gico e o Balanced ScoreCard

BSC1

 

O Balanced ScoreCard foiA�desenvolvidoA�por Kaplan e Norton inicialmente no comeA�o da dA�cada de 90, como uma ferramenta de gestA?o da eficiA?ncia de processos. ApA?s inA?meras aplicaA�A�es, o mesmo evoluiu quase que naturalmente para a ferramenta que revolucionou a gestA?o estratA�gica no mundo, tornando-se referA?ncia e melhor prA?tica mundial neste campo, como a conhecemos hoje. Mas por que atA� hoje em muitos casos o mesmo nA?o funciona e logo depois A� abandonado?

Embora o volume de livros eA�artigosA�que trata do assunto seja expressivo, principalmente a partir do final da dA�cada de 90 (quando a academia americana acordou para a importA?ncia deste assunto, dadas as significativas mudanA�as de mercado que lA? ocorriam) – o que demonstra a relevA?ncia da questA?o -, A� possA�vel verificar na literatura alguns fatores que quase sempre estA?o presentes nos casos de insucesso.

Os principais elementos que afetam negativamente oA�desempenhoA�da gestA?o estratA�gica estA?o fundamentalmente muito mais relacionados A� ausA?ncia de variA?veis caracterizadas como pilares centrais de gestA?o, do que pela aplicaA�A?o de boas prA?ticas isoladas, como podemos verificar a seguir.

1- NA?o temos uma estratA�gia!A�Por mais que soe bA?sico, ainda A� muito comumA�empresasA�adotarem o modelo BSC sem que tenham definido previamente o seu norte estratA�gico e quais os objetivos estratA�gicos a serem alcanA�ados. Essa situaA�A?o gera muito atrito nas companhias, principalmente nas mA�dias gerA?ncias, que sA?o pressionadas pela diretoria para entregar resultados, mas que nesse cenA?rio, muitas vezes, acabam se mostrando desconectadas das reais necessidades da empresa, pois fecham seus ouvidos para as equipes que conhecem os desafios.

Por vezes resultados sA?o atingidos, mas mostram-se ineficientes ou insuficientes. ApA?s certo perA�odo de frustraA�A?o pela falta de progressos, o caminho mais fA?cil A� culpar o modelo pelo insucesso obtido. Aqui se apresenta um novo desdobramento que A� o elevado a�?turn-overa�? voluntA?rio e involuntA?rio, entre vA?rios outros.

Essa situaA�A?o tem sua origem na dificuldade que as empresas possuem em definir seus rumos em meio A�s pressA�es do mercado, limitaA�A?o de recursos e problemas processuais de todos os tipos, como por exemplo os de logA�stica em um paA�s como o Brasil que apresenta dA�ficits gigantescos nessa A?rea, assim como em outras (o famoso a�?Custo Brasila�?, por exemplo). Adicionalmente, o fato de decidir uma posiA�A?o mais firme em relaA�A?o ao mercado tambA�m suscita o temor entre seus executivos de eventualmente tomar-se uma decisA?o errada.

Esse temor paralisa o corpo executivo. Isso acontece, pois normalmente a definiA�A?o de um norte estratA�gico estA? relacionado a uma decisA?o ganha-perde.

Para se ganhar algo, deve-se renunciar outro posicionamento. O conhecido paradoxo da a�?Escolha de Sofiaa�?. Isso muitas vezes paralisa. Casos emblemA?ticos que ficaram conhecidos no mercado, para citarmos alguns, foram os relA?gios a quartzo renegados pela SuA�A�a e o mercado de mA?quinas fotogrA?ficas digitais que quebrou as empresas tradicionais deste setor.

O mercado muda e as empresas precisam se adaptar. Aqui surge uma nova variA?vel, que A� o baixo conhecimento em gestA?o do planejamento estratA�gico, pois normalmente as empresas de a�?middle marketa�? nA?o tem capital intelectual suficiente nesta dimensA?o.

2- NA?o gerenciamos nossas interfaces eficientemente. Uma vez definida a estratA�gia A� preciso conectar todas as interfaces das A?reas e processos envolvidos. Isso normalmente se dA? atravA�s das chamadas iniciativas estratA�gicas, que resultam em projetos corporativos. Esses projetos responsA?veis por tangibilizar os resultados da estratA�gia devem ser entregues a profissionais de comprovada capacidade em gestA?o de projetos, visto sua complexidade em atingir resultados de maneira orquestrada entre os diversos departamentos envolvidos. Isso porque os projetos obrigatoriamente alteram os processos internos e produtos, e quando rupturas processuais permanecem, as despesas em contornA?-las aumentam.

O assunto gerenciamento de projetos A� parte vital da gestA?o estratA�gica, e a capacitaA�A?o de times nesta dimensA?o ainda A� erroneamente confundida como despesa. O foco deve ser na interaA�A?o dos diversos elementos que compA�em os resultados a serem alcanA�ados.

3- Nosso ambiente interno A� desestruturadoA�Embora esse fator se desdobre em vA?rios outros, o ponto crA�tico A� que nA?o existe uma estrutura mA�nima interna que viabilize a gestA?o estratA�gica no dia a dia. TambA�m ainda se vA? o planejamento estratA�gico como despesa, quando na realidade A� um investimento. VA?rias empresas ao redor do globo definiram times dedicados ao planejamento estratA�gico de modo a incorporA?-lo ao dia a dia e a cultura da empresa, o chamado EscritA?rio de GestA?o da EstratA�gia, o que solucionou esta questA?o, unindo as diversas A?reas envolvidas aparando arestas e adotando as melhores prA?ticas de gestA?o empresarial. Mas sA? isso nA?o basta. O assunto precisa ganhar visibilidade e espaA�o na agenda executiva.

Nesse contexto, muitas empresas relutam em aplicar consagradas prA?ticas, como por exemplo programas de desenvolvimento e retenA�A?o de talentos investindo em capital humano, cliente oculto, testes de fragilidade, qualidade total, entre outras, equivocadamente esperando resultados superiores.

Com uma abordagem estruturada e eficiente A� possA�vel lanA�ar as bases de um programa estratA�gico sA?lido, que promoverA? o crescimento eficiente e eficaz de cada empresa de acordo com as necessidades de seus acionistas, colaboradores e clientes, sem requerer inversA�es vultosas neste sentido. O foco deve ser na governanA�a corporativa que prima pelo conjunto do todo, muito mais que pela competA?ncia das partes.

Fonte: Portal Qualidade Brasil
Link:http://www.qualidadebrasil.com.br/noticia/o_planejamento_estrategico_e_o_balanced_scorecardA�