Do Back ao Front

Dentro do conjunto de boas práticas para estabelecimento de um CSC – Centro de Serviços Compartilhado – está a de fazer do CSC uma unidade autônoma para que este possa se valer de sua independência e imparcialidade para servir os seus clientes.

Uma das melhores práticas altamente recomendada é a de selecionar do líder do Centro nos momentos iniciais do projeto para que este possa, além de dar seu tom, também desenvolver habilidades específicas que serão requeridas para o futuro.

Muito freqüentemente este executivo emerge de uma das unidades cliente do CSC ou no próprio corporativo. É normalmente um executivo da área financeira ou controladoria, que tem algum prestigio interno, capital político e força de trabalho para levar adiante a construção do CSC até a sua inauguração!

Gosto de dizer que gestão de mudança de fato começa no 1º dia de funcionamento do CSC, quando as coisas acontecem na vida real, os indicadores começam a ser alimentados e os custos mensurados para que não ultrapassem o baseline. Novos processos e novos sistemas junto a SLA´s reversos que dificilmente são cumpridos pelas unidades usuárias do CSC em seu primeiro momento, concentram toda a atenção da equipe.

Um CSC tradicional é bastante operacional, atua com alto volume de transações repetitivas, geralmente é criado tendo como um dos objetivos, quando não é o único, reduzir o custo por transação, fazer mais com menos e aí começa o desafio do principal executivo desta unidade autônoma. Alguém sabia quanto custava um lançamento contábil antes da implantação do CSC?

Repentinamente, aquele executivo da área financeira ou de controladoria bem sucedido até então se vê como líder de uma unidade que gira numa velocidade muito mais alta, é essencialmente transacional, exige total foco na execução, possui atividades repetitivas e de alto volume gerando normalmente aumento da rotatividade de pessoal, a curva de aprendizado passa a ser crítica para não afetar o serviço, os custos precisam de micro gerenciamento, indicadores devem ser precisos e diários, novos projetos de melhoria são constantes e necessários, visão de processos e ferramentas específicas para este fim são fundamentais e as necessidades dos clientes nem sempre convergem para a tão almejada padronização, exercendo uma pressão importante sobre as equipes do CSC.

Será que a rotina, o conhecimento e as habilidades descritas acima são as mesmas que este executivo da área financeira/controladoria vivenciava antes de assumir a liderança do CSC? Muito freqüentemente não, sequer mensuravam os próprios processos e poucos, mesmo em grandes empresas, sabiam quanto custava uma transação no seu departamento antes do CSC existir. Diferentemente do BackOffice da área corporativa, quando se atua no CSC o foco está sempre no FrontOffice. No CSC o Back passa ser o Front!

É preciso reconhecer que as competências requeridas para gerir de forma eficaz um CSC são específicas e não se limitam ao principal executivo. Toda a liderança de um CSC precisa ser adequadamente preparada para esta mudança e habilidades específicas precisam ser desenvolvidas.