Do Back ao Front

Dentro do conjunto de boas prA?ticas para estabelecimento de um CSC a�� Centro de ServiA�os Compartilhado – estA? a de fazer do CSC uma unidade autA?noma para que este possa se valer de sua independA?ncia e imparcialidade para servir os seus clientes.

Uma das melhores prA?ticas altamente recomendada A� a de selecionar do lA�der do Centro nos momentos iniciais do projeto para que este possa, alA�m de dar seu tom, tambA�m desenvolver habilidades especA�ficas que serA?o requeridas para o futuro.

Muito freqA?entemente este executivo emerge de uma das unidades cliente do CSC ou no prA?prio corporativo. A� normalmente um executivo da A?rea financeira ou controladoria, que tem algum prestigio interno, capital polA�tico e forA�a de trabalho para levar adiante a construA�A?o do CSC atA� a sua inauguraA�A?o!

Gosto de dizer que gestA?o de mudanA�a de fato comeA�a no 1A? dia de funcionamento do CSC, quando as coisas acontecem na vida real, os indicadores comeA�am a ser alimentados e os custos mensurados para que nA?o ultrapassem o baseline. Novos processos e novos sistemas junto a SLAA?s reversos que dificilmente sA?o cumpridos pelas unidades usuA?rias do CSC em seu primeiro momento, concentram toda a atenA�A?o da equipe.

Um CSC tradicional A� bastante operacional, atua com alto volume de transaA�A�es repetitivas, geralmente A� criado tendo como um dos objetivos, quando nA?o A� o A?nico, reduzir o custo por transaA�A?o, fazer mais com menos e aA� comeA�a o desafio do principal executivo desta unidade autA?noma. AlguA�m sabia quanto custava um lanA�amento contA?bil antes da implantaA�A?o do CSC?

Repentinamente, aquele executivo da A?rea financeira ou de controladoria bem sucedido atA� entA?o se vA? como lA�der de uma unidade que gira numa velocidade muito mais alta, A� essencialmente transacional, exige total foco na execuA�A?o, possui atividades repetitivas e de alto volume gerando normalmente aumento da rotatividade de pessoal, a curva de aprendizado passa a ser crA�tica para nA?o afetar o serviA�o, os custos precisam de micro gerenciamento, indicadores devem ser precisos e diA?rios, novos projetos de melhoria sA?o constantes e necessA?rios, visA?o de processos e ferramentas especA�ficas para este fim sA?o fundamentais e as necessidades dos clientes nem sempre convergem para a tA?o almejada padronizaA�A?o, exercendo uma pressA?o importante sobre as equipes do CSC.

SerA? que a rotina, o conhecimento e as habilidades descritas acima sA?o as mesmas que este executivo da A?rea financeira/controladoria vivenciava antes de assumir a lideranA�a do CSC? Muito freqA?entemente nA?o, sequer mensuravam os prA?prios processos e poucos, mesmo em grandes empresas, sabiam quanto custava uma transaA�A?o no seu departamento antes do CSC existir. Diferentemente do BackOffice da A?rea corporativa, quando se atua no CSC o foco estA? sempre no FrontOffice. No CSC o Back passa ser o Front!

A� preciso reconhecer que as competA?ncias requeridas para gerir de forma eficaz um CSC sA?o especA�ficas e nA?o se limitam ao principal executivo. Toda a lideranA�a de um CSC precisa ser adequadamente preparada para esta mudanA�a e habilidades especA�ficas precisam ser desenvolvidas.