Controle e visibilidade dos processos financeiros e administrativos

A evoluA�A?o dos mA�todos e sistemas administrativos acompanhou em grande parte a evoluA�A?o da histA?ria polA�tica, econA?mica e tecnolA?gica. Analisando os principais fatos que direcionaram a atenA�A?o dos administradores nos A?ltimos anos podemos perceber o que nos leva hoje a demandar sistemas com forte A?nfase no controle e na visibilidade dos processos.

Em 1986, vivA�amos no Brasil o inA�cio do processo de redemocratizaA�A?o e a implantaA�A?o do Plano Cruzado. Na A?rea de tecnologia, iniciavam-se os processos de downsizing e a implantaA�A?o dos sistemas de MRP II. EstA?vamos limitados pela reserva de mercado na A?rea de informA?tica e os administradores implantavam seus primeiros sistemas utilizando microcomputadores. Havia um foco muito grande na modificaA�A?o dos sistemas para trabalhar com conversA?o de moedas e assim tentar produzir demonstrativos financeiros A� prova da inflaA�A?o.

A implantaA�A?o do Plano Collor a partir de 1990 e abertura do mercado brasileiro ao comA�rcio internacional forA�aram as empresas a desenvolver projetos de reengenharia e implantar programas de qualidade com base na ISO 9000. Com apenas NCZ$ 50 mil (cruzados novos) na conta bancA?ria, os administradores tinham o desafio de redesenhar processos,

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realocar equipes e auditar os sistemas de garantia da qualidade.

Em 1994, com a implantaA�A?o do Plano Real, finalmente a inflaA�A?o comeA�ou a ser domada e os grandes programas de reestruturaA�A?o da economia brasileira comeA�aram a ser implantados (PrivatizaA�A?o, Proer, Lei de Responsabilidade Fiscal). A preocupaA�A?o dos administradores estava voltada ao upgrade dos sistemas existentes para trabalhar com banco de dados relacional e ambiente Windows. A internet chegava ao ambiente corporativo e a palavra chave era usabilidade e conectividade.

Na virada do milA?nio, houve o boom de implantaA�A?o dos sistemas ERP para gestA?o empresarial. A ordem do dia era se prevenir contra o bug do ano 2000. As empresas que nA?o tinham sistemas integrados compraram e as que jA? tinham, fizeram upgrades. A palavra chave era integraA�A?o. Com a chegada do governo Lula em 2002 e a manutenA�A?o da polA�tica macro econA?mica pelo ministro Palocci,

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o paA�s manteve as bases para a retomada do crescimento e se inseria no movimento de globalizaA�A?o da economia.

Em 2005, com o surpreendente crescimento da China, a Brasil vA? o preA�o de suas commodities (Soja, Ferro, PetrA?leo, Etanol, AA�A?car, CafA�) subir vertiginosamente, gerando reservas monetA?rias suficientes para pagar a histA?rica dA�vida externa brasileira. Este movimento aliado ao aumento da massa salarial desencadeou novo ciclo de investimentos em praticamente todos os setores da economia. Nesta A�poca os administradores concentravam-se em projetos de Supply Chain, CRM e Business Intelligence (BI), procurando extrair e analisar dados gerados e armazenados nos sistemas ERP.

A partir de 2010, com os seguidos escA?ndalos empresariais e fraudes financeiras, aumenta a necessidade de controle e visibilidade sobre os processos e a palavra de

ordem A� compliance. A fim de adequar-se a regulamentos originados pela Lei SOX, IFRS, ANVISA e outras auditorias internas, os administradores vA?em-se a frente de sistemas ERP que nA?o dispA�em de funcionalidades adequadas para este fim.

Aproveitando as A?timas perspectivas interna e externa e complementando o cenA?rio, outras palavras de ordem chegam atA� os administradores: crescimento e consolidaA�A?o de mercados. A� preciso agora reduzir custos com o ganho de escala, capturar a sinergia advinda da consolidaA�A?o e aumentar a produtividade da equipe. A� preciso fazer mais com a mesma equipe e A� preciso incorporar novos profissionais A� forA�a de trabalho garantindo que os processos sejam executados e os serviA�os sejam entregues com qualidade. A implantaA�A?o do Centro de ServiA�os Compartilhados A� o projeto da vez.

Na A?rea tecnolA?gica, o foco da atenA�A?o dos administradores estA? no sistema para automatizar e padronizar processos, eliminar retrabalhos e controles paralelos, consolidar dados em um A?nico local, controlar e tornar os processos visA�veis atuando sobre os problemas antes que se configurem e gerar os indicadores de desempenho agora exigidos para cada processo.

Marcelo A?vila Fernandes – Engenheiro de ProduA�A?o MecA?nica formado pela USP SA?o Carlos, especialista em desenvolvimento e implantaA�A?o de sistemas para gestA?o de processos nas A?reas administrativo-financeira, suprimentos, infra estrutura e tecnologia, Diretor Presidente da Astrein Engenharia de ManutenA�A?o S/A.