Controle e visibilidade dos processos financeiros e administrativos

A evolução dos métodos e sistemas administrativos acompanhou em grande parte a evolução da história política, econômica e tecnológica. Analisando os principais fatos que direcionaram a atenção dos administradores nos últimos anos podemos perceber o que nos leva hoje a demandar sistemas com forte ênfase no controle e na visibilidade dos processos.

Em 1986, vivíamos no Brasil o início do processo de redemocratização e a implantação do Plano Cruzado. Na área de tecnologia, iniciavam-se os processos de downsizing e a implantação dos sistemas de MRP II. Estávamos limitados pela reserva de mercado na área de informática e os administradores implantavam seus primeiros sistemas utilizando microcomputadores. Havia um foco muito grande na modificação dos sistemas para trabalhar com conversão de moedas e assim tentar produzir demonstrativos financeiros à prova da inflação.

A implantação do Plano Collor a partir de 1990 e abertura do mercado brasileiro ao comércio internacional forçaram as empresas a desenvolver projetos de reengenharia e implantar programas de qualidade com base na ISO 9000. Com apenas NCZ$ 50 mil (cruzados novos) na conta bancária, os administradores tinham o desafio de redesenhar processos,

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realocar equipes e auditar os sistemas de garantia da qualidade.

Em 1994, com a implantação do Plano Real, finalmente a inflação começou a ser domada e os grandes programas de reestruturação da economia brasileira começaram a ser implantados (Privatização, Proer, Lei de Responsabilidade Fiscal). A preocupação dos administradores estava voltada ao upgrade dos sistemas existentes para trabalhar com banco de dados relacional e ambiente Windows. A internet chegava ao ambiente corporativo e a palavra chave era usabilidade e conectividade.

Na virada do milênio, houve o boom de implantação dos sistemas ERP para gestão empresarial. A ordem do dia era se prevenir contra o bug do ano 2000. As empresas que não tinham sistemas integrados compraram e as que já tinham, fizeram upgrades. A palavra chave era integração. Com a chegada do governo Lula em 2002 e a manutenção da política macro econômica pelo ministro Palocci,

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o país manteve as bases para a retomada do crescimento e se inseria no movimento de globalização da economia.

Em 2005, com o surpreendente crescimento da China, a Brasil vê o preço de suas commodities (Soja, Ferro, Petróleo, Etanol, Açúcar, Café) subir vertiginosamente, gerando reservas monetárias suficientes para pagar a histórica dívida externa brasileira. Este movimento aliado ao aumento da massa salarial desencadeou novo ciclo de investimentos em praticamente todos os setores da economia. Nesta época os administradores concentravam-se em projetos de Supply Chain, CRM e Business Intelligence (BI), procurando extrair e analisar dados gerados e armazenados nos sistemas ERP.

A partir de 2010, com os seguidos escândalos empresariais e fraudes financeiras, aumenta a necessidade de controle e visibilidade sobre os processos e a palavra de

ordem é compliance. A fim de adequar-se a regulamentos originados pela Lei SOX, IFRS, ANVISA e outras auditorias internas, os administradores vêem-se a frente de sistemas ERP que não dispõem de funcionalidades adequadas para este fim.

Aproveitando as ótimas perspectivas interna e externa e complementando o cenário, outras palavras de ordem chegam até os administradores: crescimento e consolidação de mercados. É preciso agora reduzir custos com o ganho de escala, capturar a sinergia advinda da consolidação e aumentar a produtividade da equipe. É preciso fazer mais com a mesma equipe e é preciso incorporar novos profissionais à força de trabalho garantindo que os processos sejam executados e os serviços sejam entregues com qualidade. A implantação do Centro de Serviços Compartilhados é o projeto da vez.

Na área tecnológica, o foco da atenção dos administradores está no sistema para automatizar e padronizar processos, eliminar retrabalhos e controles paralelos, consolidar dados em um único local, controlar e tornar os processos visíveis atuando sobre os problemas antes que se configurem e gerar os indicadores de desempenho agora exigidos para cada processo.

Marcelo Ávila Fernandes – Engenheiro de Produção Mecânica formado pela USP São Carlos, especialista em desenvolvimento e implantação de sistemas para gestão de processos nas áreas administrativo-financeira, suprimentos, infra estrutura e tecnologia, Diretor Presidente da Astrein Engenharia de Manutenção S/A.